Klokken zijn er veel, maar tijd tekort

Bijgewerkt: 16 sep 2019

Stap 1: vergeet alles wat je ooit over time management gehoord hebt. Het gaat er niet om steeds meer te willen doen, elke seconde van je dag te willen vullen met klusjes. Je kan heel wat doen om het “druk” te hebben. Je kan to do lijsten opstellen met 100 taken op, je adressenboek in outlook herorganiseren, naar tientallen vergaderingen gaan, je kan jezelf wijsmaken dat het nodig is om overal van op de hoogte te zijn, of nog zoveel meer. Druk doen is een algemeen aanvaarde gewoonte. IJver is een deel van onze cultuur: “de Vlaming is een harde werker”. Maar brengt dat harde werken ons wel bevrediging? Zorgt het ervoor dat we bereiken wat we willen? Kan het niet effectiever?

Onze tijd bewust kunnen inzetten is een vaardigheid. Elk van ons kan het aanleren of ook weer afleren. Het is géén persoonlijkheidskenmerk, maar we kunnen onszelf nieuwe gewoontes aanleren waardoor we effectiever worden in onze tijdbesteding. Om ons tijdbestedingsbewustzijn te vergroten, moeten we als het ware door een evolutiegolf gaan, waarin we stap voor stap groeien. Er bestaan heel wat tools, maar deze hebben geen enkel effect als ze los van diepgaandere inzichten gebruikt worden.




Effectiviteit versus efficiëntie


Dat je iets onbelangrijks goed doet, betekent nog niet dat het belangrijk wordt.Dat je er veel tijd voor nodig hebt, maakt een taak nog niet belangrijk.

Efficiënt zijn betekent dat je met zo weinig mogelijk geld of tijd zoveel mogelijk resultaat behaalt. Je kan efficiënt naar Brugge rijden. Maar wat ben je daarmee als je eigenlijk in Antwerpen moet zijn? Efficiënt zijn is belangrijk, maar zinloos als het niet op de juiste doelen ingezet wordt.


Effectief betekent doeltreffend: het werk doen dat je dichter bij je doelen brengt. De richting is belangrijker dan je snelheid. Velen gaan nergens naartoe, en doen dat in sneltempo. Je kan heel snel al je mails klasseren in mappen, het is pas effectief als je nadien ook snel terugvindt wat je nodig hebt. Als je niet weet welke richting je uit wil, maakt het niet uit wat je doet of hoe snel dat gaat.


Het Pareto-principe of de 80/20-regel is als een natuurwet. Vilfredo Pareto was een Italiaanse econoom en socioloog die de inkomensverdeling in Italië in kaart bracht. Hij vond dat 20% van de Italianen 80% van de bezittingen in handen had. Deze wiskundige formule gebruikte hij om de voorspelbare verdeling van rijkdom in de samenleving aan te tonen. Later bleek dat deze verhouding ook in heel wat andere facetten van de samenleving van toepassing was:

  • 80% van de misdaden wordt gepleegd door 20% van de misdadigers

  • 80% van de ongevallen wordt veroorzaakt door 20% van de verkeersdeelnemers

  • 80% van je tijd draag je 20% van je kledij

  • Bedrijfskunde: 80% van de bedrijfsresultaten komt van 20% van de klanten

  • En dus ook: 80% van je resultaten behaal je door 20% van je activiteiten en

  • 80% van je verloren tijd wordt veroorzaakt door 20% van je acties/gewoontes

Uiteraard is het niet altijd exact 80/20, heel vaak is het 90/10 of zelfs 99/1. Door dit in kaart te brengen, weten we wat eerst moet gebeuren om de grootste resultaten te bereiken.


Een stukje geschiedenis


Time management is een fascinerend verschijnsel. Er zijn heel wat boeken geschreven over de manier waarop we onze tijd best aanpakken. Deze gaan over verschillende generaties time management. Als het ware verschillende golfbewegingen die elke keer meer diepgang brengen in het concept. Elke golf brengt een nieuwe dimensie aan, die een vooruitgang met zich meebrengt.

De eerste golfbeweging gaat over het maken van rapporten en inventarislijsten. Het brengt in beeld waar we onze tijd en energie aan spenderen. Dit overzicht brengt ons snel naar een tweede golf: dat van de kalenders en agenda’s. In beeld hebben wat we allemaal doen helpt ons in de behoefte om meer vooruit te kunnen denken.

Een derde generatie in time management gaat over het aanbrengen van prioriteiten. Er komen dagelijks allerlei mogelijkheden op ons af, maar wat is het relatieve belang van elk van deze? Welke zijn meest waardevol?

De vierde golfbeweging die nu op komst is, is deze van de organisatie van onszelf: het besef dat het woord ‘time management’ niet deugd. Het gaat niet over de organisatie van de tijd, maar wel over de organisatie van onszelf. Voldoening gaat niet over zoveel mogelijk verwachtingen inlossen, zoveel mogelijk gedaan krijgen, maar wel over ontplooiing. We hebben invloed op de verwachtingen die anderen van ons hebben. Op deze manier hebben we invloed op onze tijd, en de bevrediging die we ervaren.

Vanuit mijn eigen ervaringen wil ik hier graag nog een extra dimensie aan toevoegen.

Hoeveel we ook denken aan onze persoonlijke ontplooiing, je bent ook deel van een familie, team of organisatie.

De manier waarop we samen met onze tijd omgaan is een deel van een groepscultuur. Je kan aan jezelf werken, maar altijd sta je in verbinding met anderen en zal je dus ook deels afhankelijk zijn van hen. Het thema samen aanpakken maakt het nog effectiever.


Waar wil ik mijn tijd aan spenderen, en waaraan spendeer ik het werkelijk?


Een eye-opener is de tijdmanagementmatrix. Deze matrix maakt een onderscheid tussen urgente en niet-urgente taken, tussen wat belangrijk en niet-belangrijk is.

  • Belangrijke en urgente taken: crisissituaties, dringende problemen, naderende deadlines, klachten, …

  • Belangrijke en niet-urgente zaken: Planning en voorbereiding, preventie, relatiebeheer, ontspanning, werken aan jezelf, …

  • Urgent maar niet belangrijk: crises van anderen, onnodige onderbrekingen, sommige vergaderingen, sommige telefoontjes, overbodige rapporteringen, …

  • Niet urgent en niet belangrijk: tijdverspilling, vluchtactiviteiten, teveel tv, internet, sommige post en email, sommige telefoontjes, …



Door het stellen van prioriteiten maken we een onderscheid tussen wat belangrijk is en wat niet belangrijk. Om prioriteiten te kennen moeten er ook doelstellingen zijn. Heldere doelstellingen helpen ons bepalen wat belangrijk is en wat niet.


Het is onvoorstelbaar hoeveel tijd we doorbrengen in kwadrant 1: Urgente, belangrijke taken. Het is alsof we onze dagen slijten met brandjes blussen. Dit is echter ook het kwadrant waar we stress ervaren, het gevoel hebben dat we continu achter de feiten aanlopen, de controle verliezen en neigen naar burn-out. Als iemand het continu “druk druk druk” heeft, dan situeren de meeste activiteiten van deze persoon zich waarschijnlijk in dit kwadrant.  Het is geen positieve gewoonte. De paradox is immers: hoe meer tijd we dringende taken en problemen aanpakken, hoe meer we het gevoel van controle verliezen en hoe meer we ‘vluchten’ in kwadrant 4 en onze tijd verspillen.


Hier zit een evolutionaire logica achter. Onze hersenen bestaan uit verschillende lagen. Het oudste deel is het overlevingsbrein of reptielenbrein. Dit deel zorgt ervoor dat onze basisbehoeftes en veiligheid vervuld zijn. Bij dreigend gevaar schakelen we over naar dit brein en kennen we 3 soorten reacties: vechten, vluchten of bevriezen. Zolang er gevaar heerst, kunnen de andere delen van ons brein, waartoe ook ons probleemoplossend en analyserend vermogen behoren, niet functioneren. Vroeger was het gevaar de onvoorspelbaarheid van groot wild dat op ons afkomt, nu kennen we uiteraard andere vormen van stress: de urgente en belangrijke kwadrant 1-activiteiten die op ons afkomen. Ze zijn onvoorspelbaar. De angst en stress die dit veroorzaakt, zorgt ervoor dat ons brein in overlevingsmodus gaat. Hierdoor denken we enkel op korte termijn en gaan we brandjes blussen. Een veelvoorkomende reactie is dan ook om te ‘vluchten’ in kwadrant 4 en onze tijd te verspillen. Herken je het fenomeen: eerst een hele tijd bezig zijn met crisissen oplossen, om daarna even “de gedachten te verzetten” met Candy Crush Saga, Facebook of elke 5 minuten gewoontegetrouw onze mailbox opendoen.


Hoe meer tijd we investeren in kwadrant 2, activiteiten als plannen en voorbereiden, hoe minder brandjes we zullen moeten blussen. Hoe meer we dus ons rationeel brein kunnen gebruiken, hoe meer controle we krijgen over onze tijdbesteding. We kunnen beter aan oplossingen denken, creatiever zijn, werken aan onze prioriteiten en op de langere termijn focussen. Als we meer tijd spenderen in kwadrant 2, zullen we minder stress ervaren en tegelijkertijd meer bereiken.


Herkennen en loskomen van oude patronen


Het is aan onszelf om bewust te worden van onze eigen tijdbesteding. Dat vraagt zelfanalyse: de eerste golf in de evolutie.


Belangrijke en urgente taken zullen altijd voorrang krijgen. Ze zijn namelijk belangrijk en urgent en ze schakelen ons overlevingsbrein in. De start van de omkanteling bestaat erin om niet-belangrijke activiteiten uit ons leven te elimineren. Deze tijd kunnen we gebruiken om steeds meer te investeren in kwadrant 2. Een handige eerste stap hiervoor is het antwoord op de volgende vragen: “Waar wil ik meer van?”, “waar wil ik minder van?”, zo geraak je in amper enkele minuten tijd in kwadrant 2.




Om taken uit kwadrant 1 en kwadrant 3 te onderscheiden (Belangrijk of niet-belangrijke dingen), is het belangrijk om stil te staan bij onze eigen prioriteiten. Als er iemand met een dringende vraag komt, is het belangrijk om stil te staan bij de volgende vraag: “Is dit een prioriteit voor mezelf of voor een ander?”. Het is een kwestie van je eigen grenzen af te bakenen. Een collega komt je bijvoorbeeld regelmatig storen met vragen over zijn/haar werk of je wil je huis nog even opruimen voordat je schoonmoeder komt. Belangrijk voor jou of belangrijk voor de andere persoon?


Je kan voor jezelf uitmaken dat de band met je collega belangrijk is, en dat je graag wil helpen. Het continu storen haalt je echter helemaal uit je concentratie. Door een vast moment af te spreken waarin vragen gebundeld worden, kan jij je beter concentreren, help je je collega vooruit en help je je collega tegelijkertijd om ook beter te plannen en vooruit te kijken. Op deze manier zorg je ervoor dat je collega je niet overstelpt met zijn/haar problemen (elimineren van activiteiten uit kwadrant 3), en tegelijkertijd plan je een moment in om je intentie om te helpen waar te maken (kwadrant 2). Deze boodschap meedelen aan je collega vraagt een portie moed. Je wordt ondersteund door je motivatie van binnenuit namelijk je eigen prioriteiten en intenties. 


Opboksen tegen je omgeving


Iedereen heeft een eigen manier van werken. Dat zijn gewoontes die we aangeleerd hebben door anderen en onszelf. Vaak doen we ons werk al jaren op dezelfde manier, of nemen we onbewust gewoontes over die in onze cultuur of organisatie ingebakerd zijn. Onze omgeving is gewoon geraakt aan deze gewoontes en is hierop ook afgestemd. Met onze smartphones gaat het bijvoorbeeld ontzettend snel om te communiceren. We zijn hierdoor continu afgeleid. Als we gewoonlijk elke keer binnen de 5 minuten antwoorden op een bericht, dan zal onze omgeving dat ook van ons verwachten. Als we dat plots niet meer doen, mogen we zeker reacties verwachten.


Het aanleren van nieuwe gewoontes is daarom niet evident en vraagt om moed en doorzettingsvermogen. We moeten opboksen tegen onszelf om niet in oude patronen terug te vallen, en tegen onze omgeving die onze oude patronen gewoon zijn. De mensen rondom je (in je gezin, team of organisatie) zijn je oude gedrag gewoon, en verwachten dat je op eenzelfde manier als voordien zal reageren. Ze kunnen verbaasd, verward of geïrriteerd worden, of ook blij reageren met het gedrag dat je bij jezelf verandert. Plots krijgen ze niet meer binnen de 5 minuten antwoord, maar moeten ze hiervoor even langer wachten. Ook zij zullen hierdoor anders met jou moeten communiceren. Jij hebt een gewoonte aan jezelf veranderd, maar je omgeving heeft tijd nodig om zich hieraan aan te passen. Daarom zullen ze nog een tijd op je reageren volgens hoe ze je ‘oude ik’ gewoon zijn. Het gevaar bestaat dat ze door hun reacties jou terug brengen naar je oude gewoontes.


Zo is het aanleren van nieuwe gewoontes als het lostrekken van de zwaartekracht. Je kan het vergelijken met een raket naar de maan sturen: de eerste paar seconden is alle energie nodig om van de zwaartekracht van de aarde los te komen. Maar eens de raket die kracht overwonnen heeft, is de rest van de tocht het volgen van een route die weinig energie vraagt. Zo is het ook met het veranderen van onze eigen patronen: de eerste pogingen vragen veel energie, maar eens we een nieuwe gewoonte onder de knie hebben, dan wordt het een pak gemakkelijker.  Jouw beslissing om effectiever om te gaan met je tijd heeft ook een impact op je omgeving. Het is belangrijk om je hiervan bewust te zijn, voornamelijk in organisaties waar we sterk afhankelijk zijn van elkaar. Hier kan je je persoonlijk leiderschap nemen en de situatie in team aankaarten.


Verbinding met je omgeving


In teams wordt maar zelden gesproken over hoe de tijd samen gespendeerd wordt, en waar veel tijd aan verloren wordt.

Alhoewel effectiviteit heel sterk gerelateerd is met de voldoening in ons werk, is het onderwerp een taboe. In een gesprek hierover voelen we de confrontatie met onszelf. Schaamte (“zit ik hier kostbare tijd te verspillen?”) en angst (“straks wordt mijn job overbodig”) zijn ermee verbonden.

Hierdoor blokkeren de gesprekken hierover gemakkelijk. Het is belangrijk om met de juiste intentie en omkadering het thema aan te pakken. Het tijdverlies binnen organisaties is zelden persoonsgebonden. Het is eerder verbonden aan de cultuur, het proces of de onderlinge verbinding van de teamleden. Als het team zich bewust is van het probleem en zich betrokken voelt bij de frustraties die hierrond leven, kan je aan de slag met het thema.

Dezelfde “tijdmanagementmatrix” kan hiervoor als basis dienen. Vragen komen naar boven:

  • Prioriteiten stellen: wat zijn de prioriteiten voor het team? Waar willen we samen naartoe? Wat is onze missie en met welke 20% van onze acties bereiken we 80% van onze impact? Hoe vertaalt zich dat in onze individuele functies?

  • Kwetsbaarheden: Welke spanningen en gevoeligheden heersen er rond dit thema in de groep? Leven er angsten of stress rond dit thema? Welke intentie hebben we samen?

  • Verwachtingen naar elkaar: “Is deze taak een prioriteit voor mezelf of voor een ander?” als het antwoord op deze vraag niet helder is, zijn de rollen en verantwoordelijkheden in het team misschien niet helder.  


Tot slot

Het bestaat: leven en werken met een hoge effectiviteit. Met een helder hoofd en ontspannen gevoel heel wat kunnen bereiken. Het is oefenen om er te geraken, maar met voldoende volharden (zie de metafoor van de raket) kan iedereen de juiste vaardigheden ontwikkelen.  


Ons werk is niet meer wat het vroeger was. Het is verschoven van een activiteit aan de lopende band tot ‘kenniswerk’. Projecten hebben geen duidelijk afgebakende grenzen meer en we willen allemaal 5 dingen tegelijk kunnen doen. Ons werk is snel en ingrijpend veranderd, maar ons onderwijs en opleidingen zijn er nog niet voldoende op aangepast.


Ook kan alles altijd beter, inspirerender, motiverender, effectiever, … Door het internet beschikken we over alle informatie om beter te kunnen presteren. Heel de wereld is bereikbaar en er zijn honderden rolmodellen die hun perfectie de wijde wereld insturen. “Je kan chatten met een pinguin op Antarctica, je kan mailen met de maan” om het met de woorden van Bart Peeters te zeggen. Maar wanneer is genoeg? Wanneer is iets goed genoeg? Volgens mij schuilt in het antwoord op deze vraag een belangrijke boodschap voor het managen van onze tijd.


Artikel verschenen in 'Agora' (Jaargang 35, nr 1, maart 2019), Tijdschrift van vzw Jongerenbegeleiding - Informant.


Referenties

Covey, S.R. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business contact

Ferriss, T. (2007). Een werkweek van 4 uur. Amsterdam: De Boekerij

Allen, D. (2013). Getting things done. Prettig en efficiënt werken zonder stress. Den Haag: BIM Media B.V.

0 keer bekeken

Gegevens

Tine Willemyns

Lusthoflaan 58

9032 Wondelgem

BE0665.608.060

tine@zinvolsamenwerken.be